Psychologische Sicherheit in der Praxis: Was der Fearless Report 2025 zeigt

15. Okt. 2026 · @Katrin

Geht es euch auch manchmal so, dass ihr die Nachrichten lest und das Gefühlt habt, dass wir in einem toxischen gesellschaftlichen Klima leben? Kriege, Polarisierung, Leute, die sich in ihren Meinungen einbetonieren und Andersdenkende unter der Gürtellinie angreifen. Als Arbeitspsychologin frage ich mich: Überträgt sich das nicht auch in unser Arbeitsleben? Werden wir im Austausch mit Teamkolleg*innen aus Angst vor heftigen Reaktionen vorsichtiger, leiser, trauen uns weniger?

Der Fearless Report (2025) hat mich diesbezüglich ein wenig beruhigt. Über 5'500 Menschen aus 33 Ländern und 21 Branchen wurden befragt, und siehe da: Die psychologische Sicherheit in Teams ist gegenüber 2024 stabil geblieben. Trotz allem, was da draussen los ist.

Aber dann habe ich mich gefragt: Moment mal. So viel, wie gerade über psychologische Sicherheit geredet, geschult und geschrieben wird, müsste da nicht mehr drinliegen als «stabil»? Warum geht es nicht vorwärts? Drei, wie ich finde interessante Hypothesen aus diesem Report, möchte ich hier mit euch teilen.

1. Der Sicherheitsirrtum: «Bei uns ist das doch kein Problem»

Kennst du den Satz? Ich höre ihn erstaunlich oft. Und der Report zeigt, warum er so trügerisch ist: Je höher jemand in der Hierarchie sitzt, desto rosiger sieht er oder sie die psychologische Sicherheit im Team. Und der Knick kommt genau dort, wo man mitgestaltet, und sich nicht im Gestalteten bewegen muss: Das mittlere Management gibt den Psychologische Sicherheit Index (PSI) satte 9 Punkte höher an, als Teamleitende.

Als Führungsperson denkt man schnell: «Wenn was nicht stimmt, krieg ich das schon mit. Es hat ja auch schon mal jemand was Kritisches gesagt.» Nur: Für die Mitarbeitenden ist das gar nicht der Punkt. Die fragen sich nicht, ob irgendwer schon mal was Heikles gesagt hat, sondern ob sie selbst sich trauen würden, ihr eigenes heikelstes Thema auf den Tisch zu legen. Und genau diese Lücke sieht man von oben meistens nicht.

Der zweite Klassiker: «Wir verstehen uns doch super, also passt das.» Leider nein. Freundlich ist nicht gleich sicher. Denk an die Ingenieurin, die einen Fehler bemerkt, aber lieber wartet, bis jemand Ranghöheres ihn anspricht. Oder an den Neuen, der einen umständlichen Prozess sieht und denkt: «Wird schon einen Grund haben.» Das ist keine Feigheit. Amy Edmondson nennt das Impression Management: Wir wollen vor anderen kompetent wirken (Edmondson, 1999). Solange Fehler nicht wirklich erlaubt sind, ist Schweigen schlicht die sicherere Option, auch im nettesten Team.

2. Der Hippo im Raum: Wenn Rang mit Wissen verwechselt wird

Diese Szene kenne ich aus meinem Arbeitsalltag gut, wenn ich mit einer Gruppe von Personen aus unterschiedlichen Hierarchiestufen einen Workshop mache: Jemand bringt eine Idee ein, die keinen Anklang findet. Kurze Zeit später sagt jemand mit mehr Dienstjahren oder aus einer höheren Managementposition ziemlich genau dasselbe, und plötzlich finden es alle super. Der Inhalt? Gleich. Nur die Person ist eine andere.

Im Fearless Report hat das Phänomen einen herrlichen Namen: der HiPPO-Effekt, kurz für «Highest Paid Person's Opinion». Also: Nicht die beste Idee gewinnt, sondern die Idee der Person mit dem höchsten Lohn oder Rang. Gestützt auf die Forschung von Julie Diamond (2016) zu Machtdynamiken sollten die Befragten folgende Aussage einschätzen: «In meinem Team basieren Entscheidungen auf der Qualität der Ideen, nicht auf dem Status der Person, die sie einbringt.»

60 % sagen: Ja, stimmt bei uns. Klingt erst mal gut.
Knapp jede fünfte Person sagt aber klar: Nein, bei uns zählt der Rang.
Und 21 % antworten mit einem vorsichtigen «weder noch».

Und genau diese «Weder-noch»-Gruppe ist spannend. Ihr Sicherheitswert liegt nämlich schon unter der Schwelle für verlässliche psychologische Sicherheit. Logisch eigentlich: Wenn ich nicht weiss, ob meine Idee nach Inhalt oder nach meinem Rang bewertet wird, kann ich schlecht abschätzen, ob sich das Risiko lohnt, sie zu äussern. Also sage ich im Zweifel lieber nichts. Umgekehrt gilt: Wo Ideen unabhängig vom Rang zählen, fühlen sich die Leute im Gespräch gehört.

3. Der stille Abschied: Leise Warnsignale vor der Kündigung

Wir wissen alle: Kündigungen kosten. Jemand Neues muss gesucht, gefunden und eingearbeitet werden, Wissen geht verloren, das Team muss sich neu zusammenraufen. Und bei Ausfällen wegen Stress oder Burnout sieht es nicht besser aus. Was hat das mit psychologischer Sicherheit zu tun? Der Abschied beginnt meistens lange vor dem Kündigungsschreiben. Leise. Man fühlt sich nicht mehr gehört, integriert und zieht sich zurück.

Einsam im Team, unsicher im Team. Der Report zeigt: Je unsicherer sich jemand bei der Arbeit fühlt, desto einsamer fühlt er oder sie sich im Team. Das allein wäre noch nicht so überraschend. Spannend ist, wie das verläuft. Zwischen «selten» und «manchmal einsam» tut sich beim Sicherheitsgefühl kaum etwas. Aber dann, zwischen «manchmal» und «oft einsam», geht es steil bergab. Die Autoren sprechen tatsächlich von einer Klippe. Und noch etwas: Normalerweise fühlen wir uns im eigenen Team ein Stück sicherer als in der Gesamtorganisation. Bei Menschen, die oft einsam sind, ist dieser Vorsprung fast weg. Das Team ist für sie kein sicherer Hafen mehr.

Die stille Mitte zwischen Bleiben und Gehen. Dass sich jemand, der klar sagt «ich bleibe», sicherer fühlt als jemand, der schon Bewerbungen schreibt, ist jetzt keine Sensation. Aber schauen wir mal auf die Mitte: Wer bei der Frage nach der Kündigungsabsicht einfach «neutral» ankreuzt, liegt im Sicherheitsgefühl schon deutlich tiefer. Die Unsicherheit ist also längst da, bevor irgendwer aktiv nach einem neuen Job sucht.

Das verbindende Element ist meiner Meinung nach der soziale Rückhalt im Team. Die Forschung zeigt, dass Unterstützung durch andere mit weniger Einsamkeit, weniger Stress und weniger Burnout einhergeht (Hämmig, 2017; Halbesleben, 2006). Und wer wenig Unterstützung erlebt, denkt eher ans Kündigen (Hämmig, 2017). Psychologische Sicherheit ist sozusagen der Boden, auf dem dieser Rückhalt wachsen kann: Da, wo ich sagen darf «Ich packe das gerade nicht», kann mir auch jemand helfen.

Und was heisst das jetzt für die Praxis?

Gute Frage. Hier ein paar Dinge, die du ganz konkret ausprobieren kannst.

Für Führungskräfte

Bauchgefühl checken: Beleuchte regelmässig, wie sicher sich deine Leute fühlen, Fehler anzusprechen oder zu widersprechen. Im 1:1 und im Team, denn das ist nicht dasselbe. Eine kurze anonyme Umfrage wirkt da manchmal Wunder.
Gründe nennen und Wertschätzung zeigen: Wenn eine Idee abgelehnt oder nicht umgesetzt wird, dann mit inhaltlichen Argumenten. «Haben wir schon mal probiert» zählt nicht. Und die Wertschätzung dafür, dass er/sie die Idee eingebracht hat, darf nicht fehlen.
Als Letzte oder Letzter reden: Halt dich mit deiner Meinung bewusst zurück und frag aktiv nach Gegenargumenten, gerade bei deinen eigenen Vorschlägen.
Den Rand im Blick haben: Gibt es jemanden, der fachlich voll dabei ist, aber sozial eher abseits steht? Sprich das wertschätzend an und schaff kleine, informelle Anknüpfungspunkte: gemeinsame Pausen, ein Buddy-System, kurze Check-ins.

Für HR und Personalentwicklung

Messen statt vermuten: Harmonie ist kein guter Gradmesser. Nimm psychologische Sicherheit in Mitarbeitendenbefragungen, Teamdiagnosen und Leadership-Programme auf.
Ideen vom Absender trennen: Ein einfacher Kriterienkatalog (Umsetzbarkeit, Kosten-Nutzen, Risiko, strategische Passung) und anonymes Sammeln vor der Diskussion nehmen dem Status viel Wind aus den Segeln.
Frühwarnsystem statt Exit-Interview: Im Exit-Interview ist der Zug schon abgefahren. Wer die unentschlossene Mitte alle drei Monate anschaut statt einmal im Jahr, kann noch etwas tun, statt nur zu dokumentieren.

Mein Fazit: Schau auf die Mitte

Wenn ich die drei Punkte nebeneinanderlege, fällt mir vor allem eines auf: Die grösste Unsicherheit steckt oft nicht bei den Extremen, sondern genau in der Mitte. Bei denen, die nicht sicher sind, ob ihre Idee oder ihr Rang zählt. Bei denen, die nicht wissen, ob sie bleiben oder gehen wollen. Diese Mitte ist leise, aber sie ist ein ziemlich deutliches Frühwarnsignal. Darum mein Tipp: Schenke dem Thema der psychologischen Sicherheit Aufmerksamkeit, dann kannst du auch rechtzeitig etwas verändern.

Zum Weiterdenken und Ausprobieren

Zum Schluss noch ein paar Fragen und kleine Übungen, falls du gleich loslegen magst.

Zum Nachdenken

Welche beobachtbaren Signale zeigen mir, dass sich Menschen in meinem Team sicher fühlen? Und wo treffe ich blosse Annahmen?
Wann hat zuletzt jemand einer Entscheidung widersprochen, einen Fehler offen angesprochen oder eine unfertige Idee eingebracht?
Wer spricht in unseren Sitzungen typischerweise als Erstes, und was würde sich verändern, wenn sich das umkehrt?
Bei welcher Entscheidung der letzten Wochen hat ehrlich betrachtet der Rang mehr gezählt als die Idee?
Gibt es in meinem Team Personen, die fachlich eingebunden sind, aber sozial am Rand stehen?
Bin ich mir sicher, dass meine Mitarbeitenden mit Überzeugung bleiben wollen, oder nehme ich das einfach an?

Zum Ausprobieren

Gegenstimmen einladen: Bringe in die nächste Teamsitzung eine aktuelle Entscheidung mit und frage: «Was könnte gegen diesen Vorschlag sprechen?» Beobachte, wie leicht oder schwer kritische Stimmen kommen.
Anonym sammeln: Sammle Ideen zu einem aktuellen Thema anonym ein und beobachte, wie sich die Diskussion von eurem sonstigen Vorgehen unterscheidet.
Eine Frage zur Zugehörigkeit: Stelle im nächsten 1:1 eine zusätzliche Frage, etwa «An wen im Team würdest du dich wenden, wenn etwas schiefläuft?». Höre weniger auf den Inhalt als auf das Zögern: Die Pause vor der Antwort sagt oft mehr als die Antwort selbst.

Quellen

Diamond, J. (2016). Power: A user's guide. Belly Song Press.
Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
Halbesleben, J. R. (2006). Sources of social support and burnout: A meta-analytic test of the conservation of resources model. Journal of Applied Psychology, 91(5), 1134–1145. https://doi.org/10.1037/0021-9010.91.5.1134
Hämmig, O. (2017). Health and well-being at work: The key role of supervisor support. SSM – Population Health, 3, 393–402. https://doi.org/10.1016/j.ssmph.2017.04.002
The Fearless Organization Scan (2025). The Fearless Report: The Global State of Psychological Safety at Work, 2025 Edition. fearlessorganizationscan.com

Deutsche Version des Fearless Report 2025: Download als PDF